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8년 전 시골 가는 버스 안에서 읽었던 삼성 경제연구소에서 발행한 “CEO칭기스칸”은  150페이지의 가볍고 얇은 책이지만, 그 내용은 나의 사회생활, 아니 직장생활을 하면서 생각해야 할 행동 철학을 던져 준 책이다.

이 책은 "지금부터 800년 전에 21세기를 살다 간 사람들이 있었다."로 시작되며 여기서 말하는 그 사람들은 칭기스칸, 그리고 그와 함께 제국을 건설했던 이들을 지칭한다. 유목민들의 역사, 삶의 철학, 정신, 문화, 사회 시스템 등의 성공요인과, 칭기스칸의 통치철학 및 전략, 전술 등 그의 경영 전략을 현시대에 빗대어 상세하게 설명하고 있으며, 현대의 우량 기업들 중 거의 동일한 철학과 전략으로 성공을 거둔 기업들의 이야기도 함께 소개하고 있다.

칭기스칸의 삶은 유라시아의 광활한 초원에서 시작되었다. 나무도 없는 황무지를 떠돌아다니는 유목민이었던 그가 배울 수 있는 세상일은 기약할 수 없는 이동과 끝없는 전쟁, 잔인한 약탈이 전부였다. 그러나 그는 선대로부터 이어 내려오던 오랜 내전을 종식하고 몽골 초원을 통일한 다음, 바깥세상으로 달려나가, 결국 777만평방 킬로미터의 땅을 정복하기에 이른다.

저자는 지금부터 800년 전에 이미 21세기를 살다 간 칭기스칸과 그와 함께 제국을 건설했던 유목민들이야말로 우리의 벤치마킹 대상이라고 주장한다. 특히, 그들의 성공비결을 한마디로 '꿈'이라고 요약하고 있다.

한 사람의 꿈은 꿈이지만 만인의 꿈은 현실이다 - 몽골 유목민은 문자도 변변치 못한 민족이었다. 기약할 수 없는 이동과 끊임없는 전쟁, 잔인한 약탈이 그가 배울 수 있는 세상일의 전부였다. 절망조차 허락하지 않는 그 현실을 칭기스칸은 극복해 냈다. 그들의 성공 비결을 한 마디로 요약하자면 ‘꿈’이다. 그들은 한 사람이 꿈을 꾸면 꿈으로 끝날지 모르지만 만인이 꿈을 꾸면 얼마든지 현실로 가꿔낼 수 있다는 신념을 지니고 ‘열린 사고’를 통해 ‘꿈의 공유’를 이룰 줄 아는 사람들이었다. 하지만 어떤 꿈이 나만을 위한, 나를 위해 남에게 희생과 봉사와 복종을 요구하는 것이라면 ‘꿈의 공유’는 결코 이룰 수 없다.

기업주, 정치지도자, 가장이 자기 꿈을 이루려고 종업원, 국민, 아내와 자식들에게 일방적 희생과 복종만 요구한다면 그것은 ‘꿈의 공유’가 아니다. 내 꿈과 네 꿈을 구분하지 말라. 모두가 꿈을 함께 해야 한다. 이것이 21세기적 삶, 특히 기업 경영의 키워드인 것이다. 스톡옵션을 생각해 보면 잘 알 수 있다. 거기엔 꿈을 공유한다는 뜻이 숨어 있다.

길을 닦는 사람들, 성을 쌓는 사람들 - 농경정착민들의 우선 관심대상은 씨를 뿌릴 토지와 비를 내려 줄 하늘이다. 위(하늘)와 아래(땅)가 중요하다. 내 농사만 잘되면 부러울 것이 없기 때문에 옆 동네 일에는 관심이 없다. 땅을 많이 가진 사람이 부자가 되니 소유의식도 강해지고 계급이 발달하여 인간관계에 있어서도 위, 아래가 중요하다. 정착사회는 이처럼 수직 마인드를 기초로 형성되는 수직적 사회 시스템이 된다. 군림과 착취 구조를 가장 확실하게 지켜주는 것이 바로 이 ‘자리’인 것이다.

그런데 유목민은 어떤 사람들인가? 유목민은 끊임없이 이동하면서 한시도 경계를 소홀히 하지 않는다. 떠돌아다니는 삶에 맞춰 소지품을 간소화 하고 정보를 능란하게 수집하고 속도를 중시한다. 그렇게 해서 서로 접속하고 소통하는 공동체를 만들어 낸다. 또한 유목 이동민들은 항상 옆을 바라 봐야 살아남을 수 있다. 살기 위해 위가 아니라 옆을 봐야 하는 수평 마인드의 사회, 살기 위해 집단으로 이동해야 하는 사회가 유목사회다. 그 속에선 단 하루도 현실에 안주하는 게 허용되지 않는다. 그런 사회에선 완전 개방이 최상 가치로 통한다. 또한 효율과 정보가 무척 중요하다.

자리는 착취와 군림 수단이 아니라 역할과 기능을 발휘하는 곳이다. 최고 자리에 앉는 사람은 군림하는 ‘통치자’가 아니라 ‘리더’다. 유목민들의 생존을 위한 질주가 21세기 사람들의 일상이 됐다. ‘성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이며 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이다.’ 닫힌 사회는 망하고 열린사회만이 영원하리라는 이 말은 글로벌 인터네티카 시대를 살아가는 모든 이에게 매서운 교훈이 될 것이다.

속도 숭배주의자들 - 몽골군이 놀라운 전투력을 발휘할 수 있었던 원동력은 스피드였다. 그들은 군대의 이동속도, 전투 시의 진격속도를 높이기 위해 불필요한 것은 소지하지 않고, 꼭 필요한 것은 가볍게 만들었으며, 병참기능이 따로 없는 군대를 운용하였다. 이점은 현대의 기업이 반드시 배워야 할 점이다. 유연한 조직, 감량경영, 슬림화된 조직, 지원기능의 폐지 등등의 경영 용어들이 지향하는 바를 몽골인들은 이미 실천하고 있었던 것이다.

적의 군대도 아웃소싱 하라 - 칭기스칸 군대의 호환성은 전쟁에서 이긴 뒤 포로들을 흡수 편입시키는 수준이었다. 칭기스칸은 적이든 아니든 쓸모 있는 모든 사람을 확보하려 했다. 전쟁에서 승리할 때마다 기술자들을 따로 골라내고 부족한 군사들을 현지에서 충원하는 방식으로 항상 인력 풀을 운용하는 놀라운 지혜를 지니고 있었다. 경영의 측면에서 보면 이것은 철저한 ‘아웃소싱’이다.

고인 물은 썩고 흐르는 물은 쌓이지 않는다 - 로마 제국이나 중국 왕조가 무너진 이유를 설명하려면 ‘고인 물은 썩는다.’는 격언이 적합할지 모른다. 그러나 유목국가의 멸망에는 다른 설명이 필요하다. 그들은 끊임없이 이동해야 했기에 ‘쌓을’여유가 없었다. 흐르는 물이 쌓이지 않듯. 축적이 되지 않으면 세월이 흘러도 남는 것이 없다. 군대도 각 제후와 토호들에게 분산돼 칸의 명령이 먹혀들지 않았다. 설령 군대가 있다 해도 군량과 전비를 댈 수 없었으니 결론은 뻔했다. 고향 카라코롬으로 돌아가야 했다. 이렇게 해서 칭기스칸의 손자 쿠빌라이칸이 세운 원나라는 100여 년 만에 쇠퇴를 맞았다. 그 가장 중대한 원인은 창업 정신인 유목 이동 마인드의 상실이라고 볼 수 있다. 이는 ‘처음처럼’이라는 마음이 얼마나 중요한지 말해주고 있다.

♧ 후배에게 남기는 메모

조직역량을 향상을 통해 업무성과를 최대화하기 위한 고민거리를 많은 조직들이 지속적으로 해 오고 있으며, 우리 팀 또한 조직역량을 기반으로 한 업무 수행 만족도 제고가 그 어느때 보다 절실히 요구되는 시점에서 최근 출간된 서적에서 좀 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있을 지도 모르겠다는 기대를 가지고 들여다 보게 되어 소개를 드립니다.

멀티플라이어(Multiplier)

세상에는 사람을 더 훌륭하고 똑똑한 사람으로 만드는 리더들이 있다. 그들은 사람들에게서 지성과 능력을 부활시키고 끌어낸다. 우리는 그들을 멀티플라이어라 부른다. 멀티플라이어는 집단지성 바이러스에 열광하는 조직을 만든다.

디미니셔(Diminisher)

지성과 능력을 없애는 마이너스 리더들, 그들은 지적인 사람은 드물고 자신만이 똑똑한 사람이라 생각하며, 독단적으로 결론을 내린다. 디미니셔는 역사에서 사라진 많은 제국들처럼 결국 무너지고 마는 조직을 만든다.

멀티플라이어의 5가지 원칙

글로벌기업 35개사 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 보면, 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고, 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미셔너와 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다

멀티플라이어는 재능지식이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 반면 디미니셔는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는데 실패한다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 직업 환경을 만들어 준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다. 반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 

셋째, 도전의 영역을 넓힌다.

멀티플라이어는 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.

넷째, 토론을 통해 결정한다.

멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다. 이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕하게 된다.

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해 준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들어 직접 결과를 만들어내려 한다.