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Andrew Ng은 Google Brain Team과 Baidu AI Group 등을 거치며 AI의 지평을 넓히는 데 많은 기여를 했습니다. 스탠포드에서 학생들을 가르치고,  대표적인 MOOC 서비스인 Coursera를 창업한 경험도 있습니다. 이제는 Landing AI의 CEO로서 기업들이 AI Transformation을 지원하고 있습니다. (https://landing.ai/) 

[Link 1. ‘Open Education의 미래, Coursera’]

Andrew Ng은 “AI Transformation Playbook: How to lead your company into the AI era” (https://landing.ai/ai-transformation-playbook/) 라는 제목으로 기업들이 AI를 도입할 때 고려해야 할 단계들을 제시하고 있습니다. 다섯 단계는 다음과 같습니다.

1. Execute pilot projects to gain momentum

파일럿 프로젝트로 AI의 첫 발을 내딛습니다. 이를 통해 AI와 가까워지고, 사내 투자를 유도합니다. 단, 스터디 성격의 프로젝트는 큰 의미가 없습니다. 또한 비즈니스 측면에서 분명한 가치가 있어야 합니다. 파일럿 프로젝트를 내부 자원만으로 수행하는 것이 여의치 않을 수 있습니다. Domain knowledge를 보유한 내부 팀과 AI 기술을 보유한 외부 팀의 협업으로 시작하는 것도 방법입니다.

Andrew Ng은 Google 재직 시 Google Speech, Google Maps 등 내부 프로젝트를 성공시켜 구성원들의 신임을 얻은 경험을 공유하고 있습니다. 

내부 서비스, 내부 시스템 개선은 AI의 실체를 구성원들이 직접 확인할 수 있게 함으로써 모먼텀을 이끌어낼 수 있습니다.

2. Build an in-house AI team

Playbook의, 그리고 AI Transformation의 전제는 회사 전반에 AI를 적용하는 것입니다. 그것이 목적이 아니라면 굳이 중앙화된 AI 전담 조직을 두어야 할 필요는 없습니다. AI 전담 조직은 다양한 사내 프로젝트를 수행하면서 프로세스와 표준을 정립하고, 사내의 다양한 니즈를 아우를 수 있는 플랫폼을 개발합니다. 그것이 경쟁 우위 ^{Competitive advantage} 가 될 수 있습니다.

전담 조직의 JD ^{Job Description} 은 기존과 다를 수밖에 없습니다. JD와 리크루팅을 HR에 맡기면 인력 수급의 효율성이 떨어질 수 있으므로, AI 전담 조직이 수행하도록 합니다.

3. Provide broad AI training

앞서 말씀 드렸던 것처럼 Andrew Ng은 Coursera의 공동 창업자입니다. MOOC, YouTube를 비롯한 디지털 컨텐츠를 잘 활용하는 것이 다른 어떤 방법보다 효율적임을 잘 아는 분입니다. 구성원들이 디지털 컨텐츠를 재미있게 접하고 잘 소화할 수 있도록 ‘Curate’ 하는 것이 CLO ^{Chief Learning Officer} 의 핵심 업무임을 강조합니다. 기존처럼 지속성이나 파급 효과가 떨어지는 일회성 초빙 교육은 지양해야 합니다. 우리 회사만의 커리큘럼을 만들어 갈 수 있도록 전문가와 협업하는 것도 AI 지식 전파의 중요한 부분입니다.

대상에 따라 교육의 목적과 방법이 달라야 합니다. 경영층은 AI의 사업 적용 전략을 수립하고, 사내 자원을 효율적으로 투입하는 데 목적을 두어야 합니다. 특히 AI를 적용할 수 없는 영역을 판단하는 능력이 중요합니다.

4. Develop an AI strategy

AI 전략 수립이 첫 번째 단계가 아닌, 파일럿 프로젝트와 내부 교육 이후인 이유가 있습니다. 위 단계를 거치지 않고서는 믿고 따를 수 있는 실질적인 전략을 수립할 수 없기 때문입니다. 기술 내재화와 프로세스 정립, 플랫폼 구축을 통해 어떤 측면에서 우리 기업이 전략적 강점을 취할 수 있는지 살펴 보아야 합니다. 특히 각각의 사업 영역에서 빛을 발할 수 있을 때 AI가 레버리지 효과를 일으킬 수 있습니다. 범용적 AI 기술로 경쟁 우위를 취하기는 쉽지 않습니다.

AI에 데이터가 빠질 수 없습니다. ‘양질의’ 데이터가 늘면 Product가 개선되고, 더 많은 사용자들을 유인함으로써 데이터가 늘게 됩니다. Microsoft의 CEO인 Satya Nadella는 ‘데이터 확보’의 중요성을 강조했는데, 데이터가 확보되지 않으면 Algorithm의 개발도, 가치 창출도 어려운 시대가 되었다고 말합니다. 분석의 가치가 있는 대량 데이터를 확보하는 일부터가 쉬운 일이 아닙니다. Google은 Google Maps와 Calendar 등의 무료 서비스를 제공하는 대신 사용자 데이터를 확보합니다. 이런 방법도 강구해 볼 수 있습니다.

AI 전략의 시작은 데이터 전략이라고 해도 과언이 아닙니다. AI 전략의 방향성과 마찬가지로 데이터도 영역 별로 구체적일 때 빛을 발할 수 있습니다. 데이터가 많으면 많을 수록 좋지만, 가치를 담고 있는 데이터와 그렇지 않은 데이터를 구분할 수 있을 때 양이 의미를 지닐 수 있습니다. AI 조직과 데이터 조직이 초기부터 협업하는 것이 좋습니다.

조직의 중요성

Mobile과 Big Data, Cloud 같은 큰 물결이 다가왔을 때 기업들이 그 흐름을 이해하고 대응하기가 쉽지 않았습니다. 산업화 초기에 전기를 잘 사용할 수 있어야 했던 것처럼, 이제는 AI라는 흐름에 대응할 수 있어야 합니다. McKinsey는 AI의 경제적 규모가 2030년에는 13조 달러에 이를 것으로 예측하고 있습니다.[1] 기업은 업종과 관계 없이 AI의 내재화를 피할 수 없다는 뜻입니다. Andrew Ng은 시종일관 조직의 중요성을 강조합니다. 전략에서부터 리소스, 지식 축적까지 조직이 일하도록 해야 한다는 것입니다.

Andrew Ng은 그 동안의 경험과 Lessons Learned를 열 페이지 남짓 되는 하나의 문서로 깔끔하게 정리했습니다. 끊임 없이 공유하는 모습이 멋집니다. 기업마다 상황에 차이가 있겠지만, Andrew Ng의 가이드를 십분 활용한다면 조금 더 유연하고 빠르게 AI Transformation을 달성할 수 있을 거라 생각합니다.

기술의 발전이 세계적인 기업 조직을 강타하고 있습니다. 이러한 변화가 기존 시스템에 미치는 영향과 함께 새로운 기술 프로세스 도입은 CIO에게 큰 고민거리임과 동시에 도전과제 입니다. 

말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 많은 리더가 디지털 트랜스포메이션을 선도하는 가시적인 성과물에 집착할 수 있지만, 변화에 대한 실체를 이해하는 것이 우선 되야 합니다. 

결국, 기술이 혁신을 현실로 도입할 수 있는 사람들에게 받아 들여진다면 디지털 트랜스포메이션 프로젝트의 미래가 보장됩니다. 

그렇다면 리더들은 어떻게 사람들을 디지털 트랜스포메이션으로 유연하게 이끌 수 있을까? 디지털 트랜스포메이션의 세계로 들어갈 때 고려해야 할 세 가지 핵심 영역이 있습니다. 

1. 직원과의 신뢰는 소통으로 만들어 나가자 

기업문화는 조직 전체의 디지털 트랜스포메이션 효과와 속도에 영향을 미칩니다. 따라서 디지털화 프로젝트를 진행할 때, 기업문화의 변화는 디지털 기술을 통한 혁신을 통해 진화해나갈 필요가 있습니다. 

또 능력이 부족한 직원에게는 따뜻한 격려의 말을 아낌없이 해주며 디지털 트랜스포메이션을 함께 준비해야 합니다. 

명확한 의사 소통과 권한 부여는 디지털 트랜스포메이션으로 진화하기 위한 중요한 솔루션입니다. 흥미롭게도 직원들과 허물없이 소통하는 리더는 변화되고 있는 프로젝트를 성공적으로 수행 할 가능성이 8 배나 더 높습니다. 따라서 리더로서 디지털화 프로젝트 목표를 직원들에게 명확히 전달해야 할 필요가 있습니다. 또한 직원은 프로젝트 기반 정보에 대한 정기적 접근이 필요하며 일상업무에 대한 결과 변경 사항을 명확하게 설명해야 합니다. 

리더는 직원들에게 힘을 실어줘야 합니다. 믿고 맡기는 권한 부여가 직원들에게 최선을 다할 동기를 제공한다는 것이 핵심입니다. 직원들은 디지털화 프로젝트 내에서 어떤 포지션에 해당하는지 이해해야 하며, 자신의 일에 대해 명확히 소유권을 가져야 합니다. 이러한 일들은 결국 직원들과의 명확한 의사 소통과 신뢰 구축을 통해 달성 할 수 있습니다.

2. 기술, 인재, 태도 삼박자 

우리는 혁신적인 변화에 다다르기 위해 디지털 기술을 활용해야 한다는 것을 잘 알고 있습니다. 따라서 조직의 기술 격차를 신속하게 파악해야 합니다. 물론 교육을 통해 기존 직원의 기술을 향상시킬 수는 있지만 계약을 통한 외부 인재 영입도 진행해야 할 필요가 있습니다. 

IT 인재는 기술 격차를 줄일 수 있는 귀중한 자원이 될 수 있습니다. 그들은 기존 팀의 기술 수준을 높이고, 융통성을 발휘하며, 변화에 대한 저항을 관리하고, 디지털 아젠다를 추진할 것 입니다. 따라서 비즈니스에서 기술 격차 문제에 직면 한 경우 충분히 고려해보면 좋습니다. 

또한 디지털 트랜스포메이션 과정에서 소프트 스킬은 중요한 역할을 담당합니다. 변화에 대한 올바른 태도와 지식정보를 지닌 직원들을 통해 비즈니스와 상업적 통찰력을 가져다 줄 긍정적인 노동력을 창출해야 합니다.

3. 성공의 핵심은 사람!

디지털화로 인한 조직의 변화에 발맞춰 임직원에게 적절한 교육을 제공해야 합니다. 적절한 교육을 제공하지 않는다면, 향후 비즈니스 기회를 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.

물론 일부 임직원들은 전통적인 환경을 선호 할 수도 있지만, 이외의 사람들은 온 오프라인 교육을 통해 학습하는 것을 선호 할 수 있습니다. 일반적으로 교육은 회사 업무 시간을 40 ~ 60 % 단축하고, 유지율을 최대 60 %까지 향상시킨다는 연구 결과가 있습니다. 사내외 세미나 등을 통한 온라인 교육은 직원들과의 커뮤니케이션을 강화시켜 서로 적극적으로 소통 할 수 있도록 할 수 있습니다. 

성공적인 디지털 트랜스포메이션 전략은 기술에만 의존하지 않습니다. 조직을 구성하는 사람들도 큰 역할을 담당하고 있는 것 입니다. 자신만의 권한이 있고 적절하게 숙련된 인력은 성공적인 디지털화 프로젝트의 핵심으로 자리 잡고 있으며 현재와 미래의 조직에서 변화를 추진하는 열쇠가 될 것입니다.

저는 종종 Google Campus Seoul에 갑니다. Entrepreneurship부터 Tensorflow까지 배울 것이 많은 곳입니다. (무엇보다 Eric Schmidt님의 사인을 받은 곳입니다.) 그 곳에서 낯 익은 분을 자주 봅니다. 바로 Google Campus Seoul의 리더인 임정민님입니다.

[Link 1. ‘Google Campus Seoul’] 

Google Campus Seoul

임정민님이 창업가의 조건과 마음가짐, 경쟁과 리스크에 관한 그 동안의 경험을 한 권의 책에 담아 출간했습니다. 제목은 “창업가의 일”입니다.

이 책을 읽으며 제가 가장 인상 깊게 느꼈던 점은 모든 포인트마다 인용으로 시작한다는 것입니다. 인용문도 소설, 영화, 명언 등으로 다양합니다. 이야기의 맥락에 딱 맞다는 생각이 듭니다. (지인에게 듣기로는 10년 가까이 모으신 것이라고 합니다.) Best practice란 없기에, 선배의 짧지만 마음이 담긴 조언 같은 책이라 그는 소개합니다. 임정민님의 창업가 이야기를 들어 봤습니다.

Startup의 열기를 타다

1999년, Startup 열기가 절정이었던 시기에 공학 박사를 꿈꾸며 Stanford에 갔습니다. 하지만 그 대단한 열기에 Startup으로 마음이 갈 수밖에 없습니다. 2001년, 첫 직장에서 잘렸습니다. 믿었던 것이 없어졌습니다. 그 동안 ‘사다리’라 하면 잘 나가는 회사에 입사해 월급을 받는 것으로 생각했지만 그것은 틀린 생각이었습니다. 회사에 기대지 말고 주도적으로 살아야 하며, 회사가 아닌 내가 내 운명을 결정해야 함을 깨달았습니다. 백수 생활을 정리하고 창업을 했습니다. 비트폰의 초기 멤버로 회사는 HP에 매각되었습니다. 이후 SoftBank Ventures로 자리를 옮겨 2008년엔 테터앤컴패니의 투자와 매각에도 참여했습니다. 2010년에는 소셜 게임 회사인 RocketOz를 창업했습니다.

How to Start a Startup? Why to Start a Startup!!

YouTube에 검색하면 많은 영상들을 보실 수 있습니다. Paul Graham의 강연은 하나의 교과서입니다. 그러나 개인적으로 좋아하는 질문은 아닙니다. 오히려 Why가 더 중요한 질문입니다. 돈을 위해? 명예를 위해? 좋은 아이디어가 있어서?

How to Start a Startup?

Startup이라고, 대기업이라고 Risk를 피할 수 있는 것은 아닙니다. 오늘 올 지, 내일 올 지 모르는 게 Risk입니다. 더 빠르게 도전하고 변화하며, 실패함으로써 Risk를 발견할 수 있다는 것이 역설적으로 Startup의 장점입니다.

창업은 분명 괴로운 일일 수 있습니다. 낙관적인 마음을 유지할 수 있는 Resilience (회복탄력성) 이 가장 중요하다고 해도 과언이 아닙니다. 아이디어가 가장 중요한 것은 아닙니다. 오히려 아이디어가 없어도 괜찮습니다. 실행하고, 실패하고, 검증하는 과정에서 문제를 빨리, 더 잘 해결하는 것이 훨씬 중요합니다. ‘운칠복삼’인 창업가의 길에서 복을 잡는 사람도 결국은 열심히 실행하며 준비한 사람입니다. 사람마다 때가 다를 수 있겠지만, 준비하고 기다리면 때는 옵니다. Angry Birds는 52개의 게임을 실패한 끝에 성공을 거뒀습니다. Mind control을 하며 실패를 즐길 때 가능한 일입니다.

Vision, Team

제품보다 비전이 더 중요합니다. 성공하는 유니콘들은 비전과 팀에 집중했습니다. Mark Zuckerberg가 Sheryl Sandberg를 COO로 영입한 것은 기술 때문이 아니었습니다. 비전과 기업 문화를 정비하기 위함이었을 것입니다. 배달의 민족은 자영업자들의 어려움을 적은 비용으로 어떻게 해결할 것인지를 고민했습니다.

조직은 가족보다는 스포츠팀 같아야 합니다. 각자의 역할을 분명히 해야 하며, 객관적인 의사 결정이 가능해야 합니다. 30년 함께 일할 사람을 채용해야 합니다. 그런 인재가 없다면 차라리 일을 하지 않는 게 낫습니다. 서로 영감을 주고 받으면서 동화되어야 합니다.

리더는 때로 큰 그림을 그려야 합니다. 주기적으로 Pivoting을 하며 다른 방법으로 시도하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. 새롭게 보려면 반복을 피하고 관찰을 하며 영감을 찾아야 합니다. 여행도 좋습니다. 출근 시간만 바꿔 봐도 새로운 것이 보입니다. Chewy.com은 특이한 아이디어는 아니지만 Insight가 있어 성공할 수 있었습니다.

Chewy.com은 애완동물 용품 쇼핑몰입니다. Zappos처럼 Call Center 운영에 힘을 쏟고, WOW Experience를 중요하게 생각합니다. 심지어 고객에게 보낼 엽서를 작성하는 Writer와 애완동물을 그림으로 그려 주는 Artist를 둘 정도로 고객 만족에 최선을 다하는 기업입니다.

Singularity

거꾸로 보고, 최신 순으로 보고, 범위를 다르게 나누어 보십시오. 엑셀을 오름 차순이 아닌 내림 차순으로 정렬해 보십시오. 그 과정에서 특이점을 찾을 수 있습니다. 단, 분초를 쪼개가며 일하는 것보다 어느 정도는 여유를 갖고 일해야 명확한 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

나는 창업가일까?

(X) 나는 사업하고 싶은 아이디어가 있다.

(X) 나는 월급을 못 받아도 어떻게든 살아갈 수 있을 것 같다.

(X) 내가 그 동안 모은 저축을 모두 사업자금으로 쓸 용의가 있다.

(X) 나는 늘 하던 일보다는 새로운 일을 하는 것이 즐겁다.

(X) 나는 계획하는 것보다 실행하는 게 좋다.

(O) 나와 함께 창업할 친구나 동료가 한 명 이상 있다.

(X) 나는 학교에서 성적이 잘 나오지 않아도 그리 좌절하지 않는다.

(X) 나는 남들에게 무시당해도 별로 실망하지 않는다.

(O) 나는 다른 사람들을 잘 관찰하고 의미를 찾는 편이다.

(O) 나는 남의 말을 귀담아 듣는 편이다.

“창업가의 일”, Page 16~17, 임정민

저는 자신을 알기에 창업을 전혀 고려하고 있지 않습니다. 모든 사람들이 창업할 필요는 없습니다. 다만 창업은 하지 않더라도 창업가의 마인드로 업무에 임한다면 성공적인 커리어를 만들어 갈 수 있다는 임정민님의 말씀에 동의합니다.

근육이 몸을 지탱해 주는 것처럼, 마음에도 근육이 존재해 우리의 정신을 지탱해 줄까요? 마음의 근력이 향상되면 인간이 달라진다는 김주환 교수님의 사내 강연 내용을 전해 드립니다. 

강연에 나선 연세대 김주환 교수

인지 능력 vs. 비인지 능력

아주 오래된 편견이 하나 있습니다. 인간의 인지 능력은 좀처럼 바뀌지 않으며, 인지 능력이 인간이 가진 능력의 큰 부분을 차지한다는 것입니다. 하지만 이 편견은 깨지고 있습니다. 인지 능력에서 비인지 능력으로의 관심 이동은 HRD의 새로운 방향입니다. Google은 인지 능력이 매우 훌륭한 천재들을 균일하게 선발해도 Achievement의 차이는 엄청났습니다. 비인지 능력이 중요함을 Google은 일찍 깨달았습니다. 비단 기업뿐만이 아니라, 스포츠, 음악, 과학 등 많은 분야에서 비인지 능력의 중요성이 드러나고 있습니다. 미 국방부는 Martin Seligman (긍정심리학) 등과 함께 군인들의 마음의 근력을 높이는 프로그램을 만들었습니다.

변화 없이는 어제 같은 오늘, 오늘 같은 내일을 살게 됩니다. 막연히 몇 년 후에는 달라질 거라 기대하지만 쉽지 않습니다. 우리들의 잠재력은 이것이 준비가 아닙니다. 따라서 ‘Transformation’이 필요하며 계기가 필요합니다. 자신을 변화시켜야 합니다.

소통 능력

‘Communication Competence’는 중요합니다. 말을 잘 하고 발표를 잘 하는 ‘언어 능력’은 소통 능력의 극히 일부입니다.  소통 능력은 건강한 인간 관계를 맺는 능력입니다. 마음 근력의 기본이 됩니다. 그렇다면 건강한 인간 관계란 무엇일까요? 사랑과 존중입니다.

나는 상대를 사랑하나요?

나는 상대에게 사랑 받고 있나요?

나는 상대를 존중하나요?

나는 상대에게 존경 받고 있나요?

사랑과 존중은 호감과 신뢰로 이어집니다. 호감은 설득의 기초가 되는데, 설득은 다른 사람의 마음을 원하는 곳으로 가져올 수 있습니다. 설득력을 조직에서 발휘하면 리더십이 됩니다. 호감과 신뢰는 적절한 균형이 필요합니다.

호감과 신뢰는 조직 차원과 개인 차원에서 생각해 볼 수 있습니다. 회사가 잘 되려면 대중들이 회사에 호감과 신뢰를 가질 수 있어야 합니다. 이를 위한 것이 PR ^{Public Relation} 입니다. 제품 차원에서는 마케팅을 합니다. 선거에서도 후보는 유권자로부터 호감과 신뢰를 받아야 승리할 수 있습니다. 국밥집에서 CF를 찍는 것은 호감을, 토론회에서 논리적 발언을 하는 것은 신뢰를 얻기 위함입니다. 한 쪽으로 치우쳐서는 안 됩니다.

아직도 국영수?

세계 곳곳에서 비인지능력을 키우는 노력을 기울이고 있지만, 우리 교육은 아직 국영수가 지배하고 있습니다. 심지어 인공지능의 부흥으로 인간의 인지 능력은 훨씬 더 쉽게 Take over 될 것입니다. 

불도저가 나오는 순간 인간은 아무리 삽질을 해도 인간의 삽질은 불도저를 이기지 못합니다. 

마찬가지로 약한 인공지능, 좀 더 엄밀히 말하자면 인지자동화이지만, 

기계가 정보를 사람 수준으로 처리할 수 있는 순간 사람 수준으로만 하는 게 아니라 사람보다 훨씬 더 잘 하게 됩니다.

-김대식의 인간 vs. 기계, Page 277, 김대식-

마음의 근력이 생기면 꾸준히 노력할 수 있는 힘이 생기며, 퍼포먼스 능력도 생깁니다. 집중해서 끊임 없이 달려갈 수 있으며, 중요한 순간에 능력을 발휘할 수 있습니다.

아이들은 대체로 공부하고 싶고, 성적을 올리고 싶어합니다. 노력할 수 있는 힘과 집중력이 떨어질 뿐입니다. 마음과 같이 되지 않아 괴로워 어쩔 수 없이 게임으로 마음을 달래는 것입니다. 이 때는 힘듦을 공감하고 위로해 줘야 합니다.

김연아는 엄청난 노력으로 올림픽 금메달을 땄습니다. 그녀의 라이벌이었던 아사다 마오는 왜 김연아를 넘어서지 못했을까요? 노력이 부족해서요? 아닙니다. 아사다 마오에겐 전용 연습 경기장이 두 개나 있었습니다. 훈련 시간도 훨씬 더 많았습니다. 하지만 실전에 약했습니다. 멘탈에서 차이가 있었던 것은 아닌가 생각합니다. 3분 30초가 단 한 번 주어집니다. 기회는 다시 없습니다. 수 억 명이 생중계로 지켜 보고 있습니다. 김연아는 강력한 멘탈로 부담을 이겨냈습니다.

편도체와 전전두엽

전전두엽은 과제 지속력, 끈기, 집중력, 의사결정, 문제 해결, 자신과 타인에 대한 정보 처리, 감정과 충동 조절 등을 담당합니다. 편도체는 분노, 짜증, 공포, 두려움 등 부정적 정서를 담당합니다. 전전두엽과 편도체의 Interaction 중에 부정적 감정이 많아지면 전전두엽의 기능이 떨어집니다. 화내거나 걱정하면 인간은 약해집니다. 습관적으로 짜증내면 전전두엽의 기능이 떨어집니다. 즉, 마음 근력의 핵심은 강력한 전전두엽입니다.

마음 능력, 소통 능력은 다른 게 아닙니다. 인간성 좋은 사람이 멘탈이 강하고 감정 조절을 잘 합니다. IQ가 아닙니다. 감정 능력이 지적 능력입니다. 하지만 현대인들은 수시로 스트레스를 받아 편도체가 긴장해 있을 때가 많습니다.

전전두엽이 완성되는 나이는 만 24.8세입니다. 25세 전까지 흉악범이 많습니다. 만 26세부터 자동차 보험료가 낮아지는 건 이유가 있는 것입니다. 중2는 전전두엽이 형편 없이 약합니다. 괜히 중2병이 있는 것이 아닙니다. 절대 그들에게 화를 내서는 안 됩니다.

시험 직전에 기분 좋았던 일을 적어 보는 것과 기분 나빴던 일을 적어 보는 것만으로도 시험 성적을 높이거나 낮출 수 있습니다.

[Video 1. ‘긍정적 정서 유발과 초등학생 수학 성적의 향상’ 출처: 김주한 교수 YouTube Channel]

스스로 결정하는 것 (Self-determination) 도 중요합니다. 내가 할 일을 스스로 계획하고 실행해야 동기부여가 됩니다. 그래야 내 일, 내 삶이 되고 자기 성취가 됩니다. 한 시간 동안 꼼짝 말고 80문제를 풀어야 하는 상황과, 몇 문제를 풀 지 스스로 결정하고 시간을 배분하는 것은 큰 차이를 보입니다.

[Video 2. ‘자율성이 주어지면 집중력과 성적이 모두 다 오른다’ 출처: 김주한 교수 YouTube Channel]

부하 직원의 능력을 끌어내는 리더는 자율성을 부여합니다. 공부처럼 일도 스스로 해야 성취감을 느낍니다. 일이 재미있어집니다.

자녀 교육은?

자녀 교육에 대한 방향성에 대한 이야기로 강연을 마무리해 주셨습니다.

노력하면 지능이 성장한다는 믿음을 줬다.

머리 좋다는 칭찬보다는 끈기를 칭찬.

자신을 되돌아보는 습관을 기른다.

점수가 아니라 계획을 완수하는 과정을 중시한다.

유산소 운동과 매일 15분 이상 명상

고려대학교 심리학과 허태균 교수님이 '성공, 그 의미와 착각'이란 주제로 사내강연에 나섰습니다. 이에 강연 내용을 간단히 정리해보았습니다. 

착각은 어느곳에서나 존재한다

인간은 결정권과 통제권을 가져가기 위해 ‘착각의 행동’을 한다. 일례로 로또는 다른 복권보다 중독성이 더 강하다. 그 이유는 해당번호를 직접 고르기 때문인데 여기서의 착각은 복권 번호를 내가 결정하든, 컴퓨터가 임의로 추첨하여 결정하든 당첨 확률은 8백만분의 1로 동일하다는 것이다. 그런데도 사람들은 복권번호를 직접 고르기를 원한다. 그것은 바로 자신이 당첨 번호를 맞힐 수 있다는 착각이 희망을 만들어 생겨나는 말도 안돼는 이유이기도 하다. 착각은 세계 어디서든 보편적으로 우리 주변에서 매일 발생하는 흔한 것이다. 

다른성향의 주체성을 지닌 한국사람들?

한국인과 미국인은 주체성이 강하다. 그러나 똑같은 성향의 주체성을 지니진 않았다. 한국인은 내가 어디서든 주인공이 되고싶은 욕구가 탑재되어 있는 주체성이고, 미국인은 자율성을 기반한 주체성이 두드러진다. 

한국인과 일본인을 비교해보면 주체성에서 큰 차이를 보인다. 먼저 한국인은 자신을 과감하게 어필하고 자신의 생각을 강하게 주장하는 성향이 강하다. 이는 주인공 의식에 기반한 자율성이 욕구로 표출된 것이다. 한국인은 말하는대로 묵묵히 따라가기보단 자신의 판단에 따라 자율적으로 행동해 존재감을 드러내길 좋아한다. 

주체적인 삶에 대한 욕구는 한국인에게서 강하게 나타난다. 과거 서양인과 동양인을 비교한 서양의 심리학 연구에서는 동양인들은 대체로 비슷한 성향을 가졌다고 결론을 내렸다. 하지만 이 심리학 연구에서 동양인의 기준은 단순하게 일본인에 국한된 것이었다. 서양인들은 이런 편협한 연구결과를 통해 한국인을 설명하려고 한 것이다. 한국사회와 한국인을 이해하기 위해 서양 심리학자가 주가 되어 일본인과 미국인을 비교해서 만든 이론들은 몬가 부족했다. 

그러나 현대에 들어선 심리학 연구는 비로서 동양인의 심리를 포괄적으로 정의 내리기엔 서로가 너무 다르다란 사실을 알게됐다. 

같은 동양권 사람들이지만 심리적으로는 독특한 특징을 지니고 있는 한국인은 일본인과 다른 동양권 사람들에 비해 주장이 명확하고 강하며 자신이 리더가 되고 주인공이 되는 것을 선호하는 것으로 재정립됐다. 또한 일본인은 커다란 제품의 부품 같은 존재로 조직에 충성하지만, 한국인은 사람관계를 더 중시하기 때문에 일본과 같은 상황에 대해 상당히 의아해한다. 조직과 같은 거대한 시스템보다 내옆에 있는 동료와 상사, 후배와의 관계가 훨씬 더 중요하다고 생각한다. 일을 하는 이유도 조직의 성공보다 옆에 있는 사람으로부터 찾으려한다. 

그러나 최근 수십년간 한국인들은 강한 주체성을 가졌음에도 불구하고 이에 걸맞은 자율성을 누리지 못했다. 한국사회는 이미 경제성장의 둔화, 사회적 시스템의 정착 등 여러가지 이유로 인해 한국인의 심리적 특성에 걸맞는 자율성을 획득하지 못해 급격하게 무기력해진 사회로 변모하고 있다.  

개인주의 성향이 강한 서양인들은 주체성이 강하기에 당연히 자율권과 결정권을 가져가길 원한다. 이미 대부분의 서구 사회는 분권화가 생활 전반에 널리 퍼져 있어 낮은 직급의 직원들도 자율성과 결정권을 갖고 있다. 

가장 쉽게 체감할 수 있는 예가 바로 미국에 입국할 때 만나게되는 출입국관리 직원이다. 이들은 학력이 높지 않은 그야말로 제복 입은 말단직원에 가깝다. 그러나 이들은 세계 각국의 외국인 입국 여부를 결정하는 막강한 권한을 가졌다. 물론 기준과 원칙이 있겠지만 자신이 판단했을때 위험해 보이거나 불법체류할 것 같은 느낌을 받은 것만으로도 입국하려는 외국인을 괴롭힐 수 있다. 즉, 주관적이면서 자율적으로 판단할 권리가 현장 직원에게 있는 것이다.  

성공에 대한 착각

인생을 사는 누구든 삶에서 성공하고 싶어한다. 그러나 성공한 것에 대한 근본적 이유를 모르는 상태에서 성공이 반복된다면 이후의 인생이 무기력해진다. 근거 없는 실패만큼이나 근거 없는 성공도 안좋은 것이다. 삶의 영역에서 형성된 무기력은 삶의 다른 영역으로 부정적 에너지를 퍼뜨린다. 

인생의 주인공이 되지 못한 사람은 조직에서 일어나는 여러가지 일을 알려고도 하지 않는다. 이들이 갖는 무기력증은 조직 내에서의 다양한 업무 활동 뿐 아니라 조직 밖의 삶에서도 지대한 영향을 미친다.  

우리 한국 사회의 가장 큰 착각은 '인고의 착각'이다. 

한국인은 광복 이후 파란만장한 70년을 보냈다. 무에서 유를 창조해냈다고 말해도 과언이 아닐만큼 엄청난 경제 성장을 했다. 전쟁의 폐허속에서 인적자원만으로 유례없는 경제발전을 이룩했다. 이 과정에서 지식을 독점하는 그룹이 사회에서 성공하는 모습을 지켜본 한국의 부모들은 너도나도 할것없이 자식교육에 열을 올렸다. 

인고의 세월동안 축적한 지식이 한국 경제 발전 원동력이 됐다고 생각하는 착각을 만들어낸 것이다. 하지만, 속을 들여다보면 다르다. 사실 과거 고도성장시기에는 모든 국민이 내가 새시대를 만들어 낼 '주인공'이다란 주체적 사고가 강했기 때문에 이뤄낸 결과물이었다. 오직 지식으로만 성공할 수 있다는 것은 부모세대의 착각에서 시작된 것이다. 

그러나 현재 사회의 상황은 다르다. 

부모세대가 굶주림과 결핍의 사회였지만 현재는 당장 생존을 걱정할 정도로 먹고사는 문제가 시급한 사회는 아니다. 한국 사람은 모두 주인공이 되고 싶어한다. 자신의 존재가 다른 사람에게 분명히 인식될 수 있는 기회를 목말라한다. 누구든 주인공이 되어 주체적으로 삶을 영위할 수 있는 사회가 올 수 있을까? 내가 주인공이 되는 인생을 산다고해서 그것이 과연 성공의 인생인 것일까? 

그래서 오늘밤도 외친다. 오늘 내가 쏜다고…!! (내가 오늘밤 주인공이다!!)