SK(주) C&C 블로그

기술의 발전이 세계적인 기업 조직을 강타하고 있습니다. 이러한 변화가 기존 시스템에 미치는 영향과 함께 새로운 기술 프로세스 도입은 CIO에게 큰 고민거리임과 동시에 도전과제 입니다. 

말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 많은 리더가 디지털 트랜스포메이션을 선도하는 가시적인 성과물에 집착할 수 있지만, 변화에 대한 실체를 이해하는 것이 우선 되야 합니다. 

결국, 기술이 혁신을 현실로 도입할 수 있는 사람들에게 받아 들여진다면 디지털 트랜스포메이션 프로젝트의 미래가 보장됩니다. 

그렇다면 리더들은 어떻게 사람들을 디지털 트랜스포메이션으로 유연하게 이끌 수 있을까? 디지털 트랜스포메이션의 세계로 들어갈 때 고려해야 할 세 가지 핵심 영역이 있습니다. 

1. 직원과의 신뢰는 소통으로 만들어 나가자 

기업문화는 조직 전체의 디지털 트랜스포메이션 효과와 속도에 영향을 미칩니다. 따라서 디지털화 프로젝트를 진행할 때, 기업문화의 변화는 디지털 기술을 통한 혁신을 통해 진화해나갈 필요가 있습니다. 

또 능력이 부족한 직원에게는 따뜻한 격려의 말을 아낌없이 해주며 디지털 트랜스포메이션을 함께 준비해야 합니다. 

명확한 의사 소통과 권한 부여는 디지털 트랜스포메이션으로 진화하기 위한 중요한 솔루션입니다. 흥미롭게도 직원들과 허물없이 소통하는 리더는 변화되고 있는 프로젝트를 성공적으로 수행 할 가능성이 8 배나 더 높습니다. 따라서 리더로서 디지털화 프로젝트 목표를 직원들에게 명확히 전달해야 할 필요가 있습니다. 또한 직원은 프로젝트 기반 정보에 대한 정기적 접근이 필요하며 일상업무에 대한 결과 변경 사항을 명확하게 설명해야 합니다. 

리더는 직원들에게 힘을 실어줘야 합니다. 믿고 맡기는 권한 부여가 직원들에게 최선을 다할 동기를 제공한다는 것이 핵심입니다. 직원들은 디지털화 프로젝트 내에서 어떤 포지션에 해당하는지 이해해야 하며, 자신의 일에 대해 명확히 소유권을 가져야 합니다. 이러한 일들은 결국 직원들과의 명확한 의사 소통과 신뢰 구축을 통해 달성 할 수 있습니다.

2. 기술, 인재, 태도 삼박자 

우리는 혁신적인 변화에 다다르기 위해 디지털 기술을 활용해야 한다는 것을 잘 알고 있습니다. 따라서 조직의 기술 격차를 신속하게 파악해야 합니다. 물론 교육을 통해 기존 직원의 기술을 향상시킬 수는 있지만 계약을 통한 외부 인재 영입도 진행해야 할 필요가 있습니다. 

IT 인재는 기술 격차를 줄일 수 있는 귀중한 자원이 될 수 있습니다. 그들은 기존 팀의 기술 수준을 높이고, 융통성을 발휘하며, 변화에 대한 저항을 관리하고, 디지털 아젠다를 추진할 것 입니다. 따라서 비즈니스에서 기술 격차 문제에 직면 한 경우 충분히 고려해보면 좋습니다. 

또한 디지털 트랜스포메이션 과정에서 소프트 스킬은 중요한 역할을 담당합니다. 변화에 대한 올바른 태도와 지식정보를 지닌 직원들을 통해 비즈니스와 상업적 통찰력을 가져다 줄 긍정적인 노동력을 창출해야 합니다.

3. 성공의 핵심은 사람!

디지털화로 인한 조직의 변화에 발맞춰 임직원에게 적절한 교육을 제공해야 합니다. 적절한 교육을 제공하지 않는다면, 향후 비즈니스 기회를 위험에 빠뜨릴 수 있습니다.

물론 일부 임직원들은 전통적인 환경을 선호 할 수도 있지만, 이외의 사람들은 온 오프라인 교육을 통해 학습하는 것을 선호 할 수 있습니다. 일반적으로 교육은 회사 업무 시간을 40 ~ 60 % 단축하고, 유지율을 최대 60 %까지 향상시킨다는 연구 결과가 있습니다. 사내외 세미나 등을 통한 온라인 교육은 직원들과의 커뮤니케이션을 강화시켜 서로 적극적으로 소통 할 수 있도록 할 수 있습니다. 

성공적인 디지털 트랜스포메이션 전략은 기술에만 의존하지 않습니다. 조직을 구성하는 사람들도 큰 역할을 담당하고 있는 것 입니다. 자신만의 권한이 있고 적절하게 숙련된 인력은 성공적인 디지털화 프로젝트의 핵심으로 자리 잡고 있으며 현재와 미래의 조직에서 변화를 추진하는 열쇠가 될 것입니다.

저는 종종 Google Campus Seoul에 갑니다. Entrepreneurship부터 Tensorflow까지 배울 것이 많은 곳입니다. (무엇보다 Eric Schmidt님의 사인을 받은 곳입니다.) 그 곳에서 낯 익은 분을 자주 봅니다. 바로 Google Campus Seoul의 리더인 임정민님입니다.

[Link 1. ‘Google Campus Seoul’] 

Google Campus Seoul

임정민님이 창업가의 조건과 마음가짐, 경쟁과 리스크에 관한 그 동안의 경험을 한 권의 책에 담아 출간했습니다. 제목은 “창업가의 일”입니다.

이 책을 읽으며 제가 가장 인상 깊게 느꼈던 점은 모든 포인트마다 인용으로 시작한다는 것입니다. 인용문도 소설, 영화, 명언 등으로 다양합니다. 이야기의 맥락에 딱 맞다는 생각이 듭니다. (지인에게 듣기로는 10년 가까이 모으신 것이라고 합니다.) Best practice란 없기에, 선배의 짧지만 마음이 담긴 조언 같은 책이라 그는 소개합니다. 임정민님의 창업가 이야기를 들어 봤습니다.

Startup의 열기를 타다

1999년, Startup 열기가 절정이었던 시기에 공학 박사를 꿈꾸며 Stanford에 갔습니다. 하지만 그 대단한 열기에 Startup으로 마음이 갈 수밖에 없습니다. 2001년, 첫 직장에서 잘렸습니다. 믿었던 것이 없어졌습니다. 그 동안 ‘사다리’라 하면 잘 나가는 회사에 입사해 월급을 받는 것으로 생각했지만 그것은 틀린 생각이었습니다. 회사에 기대지 말고 주도적으로 살아야 하며, 회사가 아닌 내가 내 운명을 결정해야 함을 깨달았습니다. 백수 생활을 정리하고 창업을 했습니다. 비트폰의 초기 멤버로 회사는 HP에 매각되었습니다. 이후 SoftBank Ventures로 자리를 옮겨 2008년엔 테터앤컴패니의 투자와 매각에도 참여했습니다. 2010년에는 소셜 게임 회사인 RocketOz를 창업했습니다.

How to Start a Startup? Why to Start a Startup!!

YouTube에 검색하면 많은 영상들을 보실 수 있습니다. Paul Graham의 강연은 하나의 교과서입니다. 그러나 개인적으로 좋아하는 질문은 아닙니다. 오히려 Why가 더 중요한 질문입니다. 돈을 위해? 명예를 위해? 좋은 아이디어가 있어서?

How to Start a Startup?

Startup이라고, 대기업이라고 Risk를 피할 수 있는 것은 아닙니다. 오늘 올 지, 내일 올 지 모르는 게 Risk입니다. 더 빠르게 도전하고 변화하며, 실패함으로써 Risk를 발견할 수 있다는 것이 역설적으로 Startup의 장점입니다.

창업은 분명 괴로운 일일 수 있습니다. 낙관적인 마음을 유지할 수 있는 Resilience (회복탄력성) 이 가장 중요하다고 해도 과언이 아닙니다. 아이디어가 가장 중요한 것은 아닙니다. 오히려 아이디어가 없어도 괜찮습니다. 실행하고, 실패하고, 검증하는 과정에서 문제를 빨리, 더 잘 해결하는 것이 훨씬 중요합니다. ‘운칠복삼’인 창업가의 길에서 복을 잡는 사람도 결국은 열심히 실행하며 준비한 사람입니다. 사람마다 때가 다를 수 있겠지만, 준비하고 기다리면 때는 옵니다. Angry Birds는 52개의 게임을 실패한 끝에 성공을 거뒀습니다. Mind control을 하며 실패를 즐길 때 가능한 일입니다.

Vision, Team

제품보다 비전이 더 중요합니다. 성공하는 유니콘들은 비전과 팀에 집중했습니다. Mark Zuckerberg가 Sheryl Sandberg를 COO로 영입한 것은 기술 때문이 아니었습니다. 비전과 기업 문화를 정비하기 위함이었을 것입니다. 배달의 민족은 자영업자들의 어려움을 적은 비용으로 어떻게 해결할 것인지를 고민했습니다.

조직은 가족보다는 스포츠팀 같아야 합니다. 각자의 역할을 분명히 해야 하며, 객관적인 의사 결정이 가능해야 합니다. 30년 함께 일할 사람을 채용해야 합니다. 그런 인재가 없다면 차라리 일을 하지 않는 게 낫습니다. 서로 영감을 주고 받으면서 동화되어야 합니다.

리더는 때로 큰 그림을 그려야 합니다. 주기적으로 Pivoting을 하며 다른 방법으로 시도하는 것을 두려워해서는 안 됩니다. 새롭게 보려면 반복을 피하고 관찰을 하며 영감을 찾아야 합니다. 여행도 좋습니다. 출근 시간만 바꿔 봐도 새로운 것이 보입니다. Chewy.com은 특이한 아이디어는 아니지만 Insight가 있어 성공할 수 있었습니다.

Chewy.com은 애완동물 용품 쇼핑몰입니다. Zappos처럼 Call Center 운영에 힘을 쏟고, WOW Experience를 중요하게 생각합니다. 심지어 고객에게 보낼 엽서를 작성하는 Writer와 애완동물을 그림으로 그려 주는 Artist를 둘 정도로 고객 만족에 최선을 다하는 기업입니다.

Singularity

거꾸로 보고, 최신 순으로 보고, 범위를 다르게 나누어 보십시오. 엑셀을 오름 차순이 아닌 내림 차순으로 정렬해 보십시오. 그 과정에서 특이점을 찾을 수 있습니다. 단, 분초를 쪼개가며 일하는 것보다 어느 정도는 여유를 갖고 일해야 명확한 의사 결정을 내릴 수 있습니다.

나는 창업가일까?

(X) 나는 사업하고 싶은 아이디어가 있다.

(X) 나는 월급을 못 받아도 어떻게든 살아갈 수 있을 것 같다.

(X) 내가 그 동안 모은 저축을 모두 사업자금으로 쓸 용의가 있다.

(X) 나는 늘 하던 일보다는 새로운 일을 하는 것이 즐겁다.

(X) 나는 계획하는 것보다 실행하는 게 좋다.

(O) 나와 함께 창업할 친구나 동료가 한 명 이상 있다.

(X) 나는 학교에서 성적이 잘 나오지 않아도 그리 좌절하지 않는다.

(X) 나는 남들에게 무시당해도 별로 실망하지 않는다.

(O) 나는 다른 사람들을 잘 관찰하고 의미를 찾는 편이다.

(O) 나는 남의 말을 귀담아 듣는 편이다.

“창업가의 일”, Page 16~17, 임정민

저는 자신을 알기에 창업을 전혀 고려하고 있지 않습니다. 모든 사람들이 창업할 필요는 없습니다. 다만 창업은 하지 않더라도 창업가의 마인드로 업무에 임한다면 성공적인 커리어를 만들어 갈 수 있다는 임정민님의 말씀에 동의합니다.

고려대학교 심리학과 허태균 교수님이 '성공, 그 의미와 착각'이란 주제로 사내강연에 나섰습니다. 이에 강연 내용을 간단히 정리해보았습니다. 

착각은 어느곳에서나 존재한다

인간은 결정권과 통제권을 가져가기 위해 ‘착각의 행동’을 한다. 일례로 로또는 다른 복권보다 중독성이 더 강하다. 그 이유는 해당번호를 직접 고르기 때문인데 여기서의 착각은 복권 번호를 내가 결정하든, 컴퓨터가 임의로 추첨하여 결정하든 당첨 확률은 8백만분의 1로 동일하다는 것이다. 그런데도 사람들은 복권번호를 직접 고르기를 원한다. 그것은 바로 자신이 당첨 번호를 맞힐 수 있다는 착각이 희망을 만들어 생겨나는 말도 안돼는 이유이기도 하다. 착각은 세계 어디서든 보편적으로 우리 주변에서 매일 발생하는 흔한 것이다. 

다른성향의 주체성을 지닌 한국사람들?

한국인과 미국인은 주체성이 강하다. 그러나 똑같은 성향의 주체성을 지니진 않았다. 한국인은 내가 어디서든 주인공이 되고싶은 욕구가 탑재되어 있는 주체성이고, 미국인은 자율성을 기반한 주체성이 두드러진다. 

한국인과 일본인을 비교해보면 주체성에서 큰 차이를 보인다. 먼저 한국인은 자신을 과감하게 어필하고 자신의 생각을 강하게 주장하는 성향이 강하다. 이는 주인공 의식에 기반한 자율성이 욕구로 표출된 것이다. 한국인은 말하는대로 묵묵히 따라가기보단 자신의 판단에 따라 자율적으로 행동해 존재감을 드러내길 좋아한다. 

주체적인 삶에 대한 욕구는 한국인에게서 강하게 나타난다. 과거 서양인과 동양인을 비교한 서양의 심리학 연구에서는 동양인들은 대체로 비슷한 성향을 가졌다고 결론을 내렸다. 하지만 이 심리학 연구에서 동양인의 기준은 단순하게 일본인에 국한된 것이었다. 서양인들은 이런 편협한 연구결과를 통해 한국인을 설명하려고 한 것이다. 한국사회와 한국인을 이해하기 위해 서양 심리학자가 주가 되어 일본인과 미국인을 비교해서 만든 이론들은 몬가 부족했다. 

그러나 현대에 들어선 심리학 연구는 비로서 동양인의 심리를 포괄적으로 정의 내리기엔 서로가 너무 다르다란 사실을 알게됐다. 

같은 동양권 사람들이지만 심리적으로는 독특한 특징을 지니고 있는 한국인은 일본인과 다른 동양권 사람들에 비해 주장이 명확하고 강하며 자신이 리더가 되고 주인공이 되는 것을 선호하는 것으로 재정립됐다. 또한 일본인은 커다란 제품의 부품 같은 존재로 조직에 충성하지만, 한국인은 사람관계를 더 중시하기 때문에 일본과 같은 상황에 대해 상당히 의아해한다. 조직과 같은 거대한 시스템보다 내옆에 있는 동료와 상사, 후배와의 관계가 훨씬 더 중요하다고 생각한다. 일을 하는 이유도 조직의 성공보다 옆에 있는 사람으로부터 찾으려한다. 

그러나 최근 수십년간 한국인들은 강한 주체성을 가졌음에도 불구하고 이에 걸맞은 자율성을 누리지 못했다. 한국사회는 이미 경제성장의 둔화, 사회적 시스템의 정착 등 여러가지 이유로 인해 한국인의 심리적 특성에 걸맞는 자율성을 획득하지 못해 급격하게 무기력해진 사회로 변모하고 있다.  

개인주의 성향이 강한 서양인들은 주체성이 강하기에 당연히 자율권과 결정권을 가져가길 원한다. 이미 대부분의 서구 사회는 분권화가 생활 전반에 널리 퍼져 있어 낮은 직급의 직원들도 자율성과 결정권을 갖고 있다. 

가장 쉽게 체감할 수 있는 예가 바로 미국에 입국할 때 만나게되는 출입국관리 직원이다. 이들은 학력이 높지 않은 그야말로 제복 입은 말단직원에 가깝다. 그러나 이들은 세계 각국의 외국인 입국 여부를 결정하는 막강한 권한을 가졌다. 물론 기준과 원칙이 있겠지만 자신이 판단했을때 위험해 보이거나 불법체류할 것 같은 느낌을 받은 것만으로도 입국하려는 외국인을 괴롭힐 수 있다. 즉, 주관적이면서 자율적으로 판단할 권리가 현장 직원에게 있는 것이다.  

성공에 대한 착각

인생을 사는 누구든 삶에서 성공하고 싶어한다. 그러나 성공한 것에 대한 근본적 이유를 모르는 상태에서 성공이 반복된다면 이후의 인생이 무기력해진다. 근거 없는 실패만큼이나 근거 없는 성공도 안좋은 것이다. 삶의 영역에서 형성된 무기력은 삶의 다른 영역으로 부정적 에너지를 퍼뜨린다. 

인생의 주인공이 되지 못한 사람은 조직에서 일어나는 여러가지 일을 알려고도 하지 않는다. 이들이 갖는 무기력증은 조직 내에서의 다양한 업무 활동 뿐 아니라 조직 밖의 삶에서도 지대한 영향을 미친다.  

우리 한국 사회의 가장 큰 착각은 '인고의 착각'이다. 

한국인은 광복 이후 파란만장한 70년을 보냈다. 무에서 유를 창조해냈다고 말해도 과언이 아닐만큼 엄청난 경제 성장을 했다. 전쟁의 폐허속에서 인적자원만으로 유례없는 경제발전을 이룩했다. 이 과정에서 지식을 독점하는 그룹이 사회에서 성공하는 모습을 지켜본 한국의 부모들은 너도나도 할것없이 자식교육에 열을 올렸다. 

인고의 세월동안 축적한 지식이 한국 경제 발전 원동력이 됐다고 생각하는 착각을 만들어낸 것이다. 하지만, 속을 들여다보면 다르다. 사실 과거 고도성장시기에는 모든 국민이 내가 새시대를 만들어 낼 '주인공'이다란 주체적 사고가 강했기 때문에 이뤄낸 결과물이었다. 오직 지식으로만 성공할 수 있다는 것은 부모세대의 착각에서 시작된 것이다. 

그러나 현재 사회의 상황은 다르다. 

부모세대가 굶주림과 결핍의 사회였지만 현재는 당장 생존을 걱정할 정도로 먹고사는 문제가 시급한 사회는 아니다. 한국 사람은 모두 주인공이 되고 싶어한다. 자신의 존재가 다른 사람에게 분명히 인식될 수 있는 기회를 목말라한다. 누구든 주인공이 되어 주체적으로 삶을 영위할 수 있는 사회가 올 수 있을까? 내가 주인공이 되는 인생을 산다고해서 그것이 과연 성공의 인생인 것일까? 

그래서 오늘밤도 외친다. 오늘 내가 쏜다고…!! (내가 오늘밤 주인공이다!!)

“언리더십(Un-Leadership) “ (닐스 플레깅 지음)

언젠가 한 지인이 리더란 무엇이라고 생각하느냐고 질문했을 때, 전 서슴없이 ‘성과’를 만드는 사람이며, ‘의사결정자’라고 대답했습니다. 그러나 시간이 흘러 다른 지인으로부터 똑같은 질문을 받았을 때 대답은, ‘영향력을 발휘하는 사람’이었습니다.

이 책을 읽은 후 다시 동일한 질문을 받는다면, ‘리더란 리더의 자리에 있으면서도 리더십(흔히 통상적으로 리더에게 기대하는 행동)을 발휘하지 않는 사람’이라고 대답할 것 같습니다. 물론, 조직의 상황과 업무스타일에 따라 발휘되어야 하는 리더십의 행동이 다릅니다. 그렇기에 본 책은 또 다른 리더십의 관점을 갖게 해주었습니다.

회사의 리더십 진단 결과를 보거나 타 리서치 자료들을 보면, 많은 구성원들이 요구하는 리더십 요소 중에 ‘명확한 업무지시’라는 것이 있습니다. 상사의 지시를 받으며 일하는 구조라면 누구나가 명확하게 업무지시를 해주길 원할 것입니다. 하지만, 저자는 ‘전통과의 극단적인 결별’이라는 표현을 사용하면서 타파해야 할 요소로 ‘명확한 업무지시’를 지적하고 있습니다.

이는 동물원에서 호랑이를 사육하는 방식이라는 것입니다. 맹수로서의 사냥 본능을 잠재우고, 그저 아이들의 구경거리로 만드는 방식이라는 것입니다. 이러한 지적은 Management 환경의 변화에서도 그 근거를 제시하고 있습니다. 우리가 흔히 리더라면 떠올리는 수식어는 과거 100여년 전의 Taylor나 그 이후 Ford, Sloan, 더 최근에는 Drucker가 제기했던 경영 방식의 틀에 딱 맞는 접근이며, 구 시대의 유물이라고 토로하고 있습니다. ‘생각은 경영자가 하고, 행동은 노동자가 한다’는 것이지요. 이런 구조는 동네 빵집 운영에서부터 대기업에 이르기까지 아직도 통용되고 있는 일하는 방식일 수 있습니다.

저자는 구성원들에게 야생의 본능을 일깨워주어야 한다고 주장합니다. 구성원이 상사나 경영진에게 의존하는 관계가 아닌 자율적이고 스스로 책임을 질 수 있도록 해야 한다고 말하고 있습니다. 이러한 환경을 만들어주는 기업을 ‘베타 기업’이라고 칭하고 있으며, 이를 12가지 원칙으로 제시하고 있습니다.

여러 가지 새로운 관점이 많은 지적과 자극을 주었지만, 그 중에서도 ‘일하는 시간은 인간이 발전하는 시간’이라는 관점, 즉 업무 자체에 긴장감을 부여하고 한 분야의 전문가로 성장하도록 하는 것이 아닌, 책임자로 성장할 수 있도록 하여야 한다는 것과 기업이 전문화되어야 할 것은 살아 있는 사람들의 ‘Co-work’이라는 관점, 즉 서로 협력하는 방식을 전문화시켜야 한다는 것이었습니다. 한 두사람의 역량이 아닌 집단의 지능 활용에 성공한 기업이 지속적 성장의 기반을 갖추게 된다는 것이었습니다.

이러한 저자의 리더십과 기업경영을 둘러싼 관점들은 ‘자율과 책임 경영’을 강조하고, 4+2 Frame 구조 혁신을 통해 Beyond Domestic, Beyond IT서비스를 목표로 하고 있는 당사에 주는 시사점이 매우 크다고 생각되었습니다.

:: 후배에게 남기는 메모

세상에서 내재적 Value 대비 가장 저렴한 것이 ‘책’이라고 생각합니다. 특히, ‘관점’을 바꾸어주는 메시지가 담겨있다면 어떤 값을 치르더라도 아깝지 않을 것 같습니다.

반드시 신앙인이 아니어도 이 책은 거부감이 없이 읽을 수 있으리라 봅니다. 읽어 내려가다 보면 제가 느꼈듯이 문자가 주는 삶의 해결고리를 발견할 것이고, 또한 지성이 느끼는 한계에서 영성, 그 진리를 만나게 되리라 봅니다.

조직역량을 향상을 통해 업무성과를 최대화하기 위한 고민거리를 많은 조직들이 지속적으로 해 오고 있으며, 우리 팀 또한 조직역량을 기반으로 한 업무 수행 만족도 제고가 그 어느때 보다 절실히 요구되는 시점에서 최근 출간된 서적에서 좀 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있을 지도 모르겠다는 기대를 가지고 들여다 보게 되어 소개를 드립니다.

멀티플라이어(Multiplier)

세상에는 사람을 더 훌륭하고 똑똑한 사람으로 만드는 리더들이 있다. 그들은 사람들에게서 지성과 능력을 부활시키고 끌어낸다. 우리는 그들을 멀티플라이어라 부른다. 멀티플라이어는 집단지성 바이러스에 열광하는 조직을 만든다.

디미니셔(Diminisher)

지성과 능력을 없애는 마이너스 리더들, 그들은 지적인 사람은 드물고 자신만이 똑똑한 사람이라 생각하며, 독단적으로 결론을 내린다. 디미니셔는 역사에서 사라진 많은 제국들처럼 결국 무너지고 마는 조직을 만든다.

멀티플라이어의 5가지 원칙

글로벌기업 35개사 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 보면, 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고, 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미셔너와 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다

멀티플라이어는 재능지식이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 반면 디미니셔는 자신에게 속한 사람과 그렇지 않은 사람을 분명히 나누고, 이런 인위적인 구분으로 말미암아 모든 사람을 자원으로서 효율적으로 사용하는데 실패한다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 직업 환경을 만들어 준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다. 반면 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다. 

셋째, 도전의 영역을 넓힌다.

멀티플라이어는 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 디미니셔는 직접 방향을 정하는 반면 멀티플라이어는 방향이 정해지는 환경을 만든다.

넷째, 토론을 통해 결정한다.

멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다. 이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다. 따라서 그를 제외한 다수 직원들은 결정을 실행에 옮기는 대신 결정이 온당한지 아닌지를 두고 논쟁하며 우왕좌왕하게 된다.

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.
멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해 준다. 그러는 한편 사람들에게 자신의 일에 대해서는 자신이 책임지게 한다. 반면 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사로잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들어 직접 결과를 만들어내려 한다.