비즈니스 리더들은 강력한 기업 문화가 성공의 열쇠라고 굳게 믿지만, 사실 문화는 컨트롤하기 정말 어려운 마술처럼 느껴지기도 합니다그렇다면, 기업은 최상의 성과를 이끌어 내기 위해 어떠한 기업문화 전략을 펼쳐야할까요? 수수께끼와 같은 궁금증을 해결하기 위해 세계적인 베스트셀러 '무엇이 성과를 이끌어내는가'의 저자 린제이 맥그리거(Lindsay Mcgregor)의 이야기를 참고해보았습니다. 린제이는 아래의 세 가지 질문에 답할 수만 있다면 문화가 수수께끼 마술에서 과학으로 바뀔 수 있음을 알수 있다고 했습니다


린제이 맥그리거 (Vega Factor 대표, '무엇이 성과를 이끌어내는가' 저자)

 

1) 기업문화는 성과를 어떻게 이끌어 내고 있습니까?

2) 기업문화 가치는 무엇입니까?

3) 조직의 어떤 프로세스가 기업문화에 영향을 끼칩니까? 

 

1. 문화는 성과를 어떻게 이끌어 내고 있을까요?

세계적인 학자 및 연구자들은 거의 1 세기 동안 '사람들이 왜 일하는지'에 대한 연구를 진행했습니다. 이들은 주요 회사들을 분석하고 다양한 실험을 했으며, 각 분야의 학술 연구논문을 참고했고 전 세계 2만명이 넘는 직원들을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 결국 1980년대에 들어서야 로체스터 대학의 Edward Deci 교수와 Richard Ryan 교수가 사람들이 일하는 6 가지 주된 이유에 대한 결론에 근접할 수 있게 되었습니다

놀이, 목적성, 잠재력, 정서적 압박, 경제적 압박, 무기력...사람들이 일하는 6가지 주된 이유의 주인공들 입니다. 

연구자들은 첫 세가지 동기가 성과를 올리는 경향이 있는 반면 후자는 그것을 해치는 경향이 있다는 것을 발견했습니다. 

놀이는 당신이 일 자체에 동기 부여를 받을 때입니다. 당신이 일을 즐기면서 합니다. 놀이는 우리의 학습 본능이고 호기심, 실험, 도전적인 문제를 탐구하는 것과 관련이 있습니다. 

목적성은 직장의 결과물이 자신의 정체성과 맞을 때입니다. 일의 가치를 중요시하기 때문에 일하게 됩니다. 예를 들어, 교사는 아이들을 교육시키고 힘을 부여하는 목적가치를 갖고 활동합니다. 

잠재력은 그 일의 결과가 당신의 정체성에 이득이 될 때를 말합니다. , 이 작업은 잠재력을 강화합니다.  예를 들어 잠재력이 있는 선생님은 궁극적으로 교장 선생님이 되고 싶어하기 때문에 그 일을 하고 있을지도 모릅니다. 

이 세 가지 동기들은 어떤 식으로도 그 일에 직접 연결되어 있기 때문에 직접적인 동기로 생각할 수 있습니다. 그것들은 다른 방향으로 실행력을 향상시킬 것입니다. 그러나 간접적인 동기는 실행력을 감소시키는 경향이 있습니다. 



감정적 압박은 당신의 정체성을 위협하는 외부의 힘이 있기 때문에 일하는 것입니다. 당신이 사랑하는 사람을 강제로 어떤 일을 하도록 강요한 적이 있다면, 그 사람은 아마 감정적 인 압박감을 느끼게 될 것입니다. 두려움, 수치심 등은 모든 형태의 감정적 압박입니다. 다른 사람들을 실망시키지 않기 위해 무언가를 할 때, 당신은 감정적 인 압박에 대한 반응을 보입니다. 이 동기는 그 자체와는 완전히 별개의 것입니다. 

경제적 압박은 외부의 힘이 당신을 움직이게 할 때입니다. 당신은 보상을 얻거나 처벌을 피하기 위해 일합니다. 동기는 그 자체가 아니라, 우리의 정체성과 완벽히 분리되어 있습니다. 

마지막으로, 무기력은 동기에서 벗어나 왜 내가 일하는지 알 수 없으며, 정체성을 구별할 수 없는 것입니다. 왜 자신이 일을 하는지 물었을 때, 보통 그들은 "잘 모르겠다고 말합니다. 어제도 오늘도 똑 같은 일을 했기 때문입니다. , 동기부여가 왜 되는지에 대한 이유를 설명할 수 없는 것입니다. 

이러한 간접적인 동기들은 여러분이 실망하거나 보상을 생각하지 않거나 왜 그렇게 하려고 하는지에 대해 생각해보지 않기 때문에 자신의 퍼포먼스를 저하시키는 경향이 있습니다. 결국 당신은 집중하지 못하고, 결과물에 대한 퀄리티를 신경 쓰지 않을 수도 있습니다.

 

우리는 높은 성과를 내는 문화가 사람들의 놀이와 목적성, 잠재력을 극대화시키고 감정적 압박감, 경제적 압박감, 무기력을 최소화 시킨다는 것을 발견했습니다. 이것은  동기부여(ToMo)를 만든다고 알려졌습니다. 

Harvard Teresa Amabile에서 실시한 실험을 예로 들어 보겠습니다. ‘웃음을 주제로 간단한 시를 쓰기 위해 시인들을 모았습니다. 그들이 글을 쓰기 전에, 한 그룹은 "시인이 되는 것을 좋아한다." , "당신은 표현할 수 있는 놀이를 즐긴다라고 암시해줍니다. 또 다른 그룹은 "작문 전문가가 당신의 글쓰기 재능에 감탄하기를 바란다" 또는 "한 베스트셀러 작가의 소설이나 시집으로 당신의 글이 함께 게재되어 재정적으로 안정되었으면 한다" 라는 경제적, 감성적 압박감을 조성했습니다. 결과적으로 두 그룹 중 압박감을 행사하지 않은 그룹의 시가 약 26%정도 높은 창조적인 시를 써내려간 것을 발견할 수 있었습니다.  



2. 문화의 가치는 무엇인가?

문화에 대한 비즈니스 사례를 만드는 것은 어렵지 않습니다. 누군가가 창조적이고 능동적이며, 탄력적인지를 측정하는 것은 어렵지만, 전체적인 총 동기 부여(ToMo)를 계산하는 것은 어렵지 않습니다. 각 동기화에 대해  6 가지 질문을 사용하여 간단한 수학을 활용해 조직의 ToMo를 계산할 수 있습니다.

 

*총 동기 부여를 측정하는 방법*

기업 직원을 대상으로 각 동기에 대한 6 가지 질문을 합니다. 각 질문은 사람이 자신의 업무에서 느낀 동기의 정도를 1 (강하게 동의하지 않음)에서 7 (강하게 동의) 사이의 범위에서 결정토록 합니다. 그 다음 공식을 이용하여 개인의 전체적인 동기를 계산하고 이를 활용해 조직의 총 동기를 계산합니다. 

(10 × 놀이) + (5 x 목적성) + (1 2/3 x 잠재력) - (1 2/3 x 감정적 압박) - (5 x 경제 압박) - (10 x 무기력) 


다시 말하자면, 더 많은 놀이, 목적성, 잠재력에 영감을 불어 넣고 감정적, 경제적 압박 및 무기력함을 덜어 준 문화가 더 좋은 고객 성과를 창출했습니다. 이를 바탕으로 우리는 소매업, 금융업, 통신 및 패스트 푸드 업계에서도 비슷한 성과가 나오는 것을 보았습니다. 그리고 그 영향은 고객 만족에 국한되지 않았습니다. 하나의 헤지 펀드에서 가장 실적이 좋은 포트폴리오 관리자는 동기 부여가 더 높았습니다. 그리고 우리가 함께 일한 소매업 회사에서 우리는 낮은 ToMo 와 높은 ToMo 영업 직원의 차이가 수익에서 약 30 %정도 차이가 나는 것을 발견할 수 있었습니다.


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